Дорогие друзья!

В новом учебном году Ассоциация "Всё настоящее - детям" становится площадкой для вебинаров с участием антенн. В четверг (16 ноября) состоялся вебинар "Детское благотворительное мероприятие от задумки до воплощения" от антенны "Клуб молодых инициатив "РеАктив" (Монино)". В режиме реального времени воспитанники антенны попытались придумать свои благотворительные проекты и показать зрителям все стадии процесса.

На вебинар записались целых 9 антенн: Студия Олега Митяева "Светлое будущее" (Челябинск), Детская студия мультипликации "Мультфильм своими руками" (Луга), Детская телестудия "Парадокс" (г. Аша), Самарская региональная общественная организация "Cello plus"" (Виолончель плюс), Содружество "Ямал" детская организация "Воробей" (Ноябрьск), хореографический ансамбль "Ранверс" (Сочи), Центр детского творчества г. Ковдор, 2 заявки сторонние.

Дорогие участники, чтобы получить сертификат о прохождении вебинара, нужно выполнить ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ:

Написать план благотворительного мероприятия (используя стрелку планирования) и провести его.

Присылайте свои работы на почту [email protected] с указанием ФИ воспитанников и названием антенны.

Краткий конспект вебинара, который поможет выполнить домашнее задание.

16 ноября 2017 мы проводили вебинар «Благотворительное детское мероприятие: от задумки до воплощения». На данном занятии в течении часа с воспитанниками клуба молодых инициатив «РеАктив» мы создавали мероприятие по технологии социального проектирования «Стрелка планирования» (автор технологии: Бережнова Е.А. "Азы социального проектирования"). Данная технология очень удобна для создания социальных проектов, а также планирования самой разнообразной деятельности.И теперь мы хотим подробнее расписать данную технологию создания мероприятия с пояснениями и комментариями.

Какое мероприятие будем создавать? На дворе ноябрь месяц. Мы решили, что создание проекта будет посвящено Новому году. Итак, мероприятие детское, благотворительное, тема - новогодняя. Это часть №2 ВИДЕНИЕ: то есть как мы видим, фантазируем, представляем данное мероприятие.

ВПИСЫВАЕМ: ВИДЕНИЕ №2: Мы представляем, что это будет мероприятие для детей из детского дома. Возраст из 7-12 лет (средняя группа). Это будет массовое мероприятие с играми, мастер-классами

Для начала рассмотрим все пункты:

1 - название проекта - это всем понятно: как мы назовем

2 - видение - это как мы представляем данный проект

3 - цели - основная цель (обычно одна или две), решение которой мы преследуем при организации данного мероприятия

4 - задачи - если цель - это высота, то задачи - это ступени, по которым мы движемся к высоте, решение задач (вопросов) ведут нас к цели

5 - ресурсы - это средства, это то, что мы имеем + что нам потребуется:как физическое, финансовое, человеческие ресурсы

6 - критические факторы успеха - это факты/факторы, которые нам помогают и при их наличии мы имеем 100% успеха (то, к чему нам нужно стремиться, факторы, которые нужно стараться найти при реализации мероприятия)

7 - препятствия - это факты/факторы, которые нам мешают при реализации данного проекта; при наличии таких факторов наше мероприятие может пойти не по сценарию или просто сорваться (поэтому нам нужно стремиться избежать эти факторы или предусмотреть, как можно их обойти)

8 - задания - это конкретные задания для выполнения: что делает/кто делает/когда делает

Теперь мы видимпрописанные в каждой строке требования по заголовку. Любой участник команды может прочитать и понять смысл данного мероприятия и вместе с командой приступить к реализации.

Лучше начинать с названия проекта. Таким образом, мы поставим себе цель, а в будущем это поможет сориентироваться, если на планирование уйдет больше одного захода. Однако, как правило, название мы утверждаем уже в конце создание мероприятия. Но пока напишем, как придумали.

ВПИСЫВАЕМ:НАЗВАНИЕ ПРОЕКТА №1: сейчас мы думаем, что это «Волшебная сказка».

Важно определить, что же мы собственно хотим, точнее, каким мы хотим видеть результат исполнения проекта, к планированию которого мы только приступаем - то есть, сформулировать видение . Надо во всех деталях описать, каким станет предмет планирования, после того как план будет приведен в исполнение. Самая подходящая формулировка - это описание ситуации после осуществления проекта.

ВПИСЫВАЕМ:ВИДЕНИЕ №2: Мы представляем, что это будет мероприятие для детей из детского дома. Возраст из 7-12 лет (средняя группа). Это будет массовое мероприятие с играми, мастер-классами, которые ведут сказочные герои: леший, баба Яга, Василиса прекрасная, Иванушка Дурачок, Алеша Попович, Елена Премудрая.

Определение целей предстоящей работы. На этом этапе важно определить ее общие направления. Цели не должны быть слишком конкретными, их задача - описывать «конечные точки» нашего плана.

ВПИСЫВАЕМ: ЦЕЛИ №3: 23 декабря провести благотворительное развлекательно-игровое мероприятие для детей из детского дома с привлечением добровольцев.

Конкретизация поставленных целей. Поле «задачи» и предназначено для того, чтобы в нём конкретно определить действия, необходимые для выполнения поставленных целей.

ВПИСЫВАЕМ: ЗАДАЧИ №4:1. Составить сценарий для мероприятия совместно с командой; 2. Согласовать с руководством детского дома; 3. Подобрать, подготовить реквизит для проведения мероприятия; 4. Провести репетиции, устранить недочеты; 5. Провести мероприятие.

Определение ресурсов , то есть того, что уже есть в нашем распоряжении. Это исключительно важно, чтобы потом не делать лишнего. В качестве ресурсов могут выступать время, добровольные помощники, финансовые, информационные ресурсы.

ВПИСЫВАЕМ: РЕСУРСЫ №5: Мы имеем нашу команду добровольцев, костюмы для героев, четыре дня в неделю (по 3 часа) для сборов и репетиций. Реквизит для проведения мастер-классов и тренингов в наличии.

Некоторые аспекты проекта просто обязательно должны быть обеспечены. Выпишем их в поля «критические факторы успеха» , чтобы потом всегда держать их на виду. Это вещи, без которых проект не сработает; то, что важно настолько же, насколько человеку - любой из его органов. Вернувшись к задачам, мы должны будем учесть всёупомянутое в этих полях.

ВПИСЫВАЕМ: КФУ №6: необходима сплочённая команда;обратная связь с администрацией детского дома (положительная); коммуникация между организаторами и участниками.

Рядом есть и поле «препятствия» . Запишем в него то, что может стать препятствием для всего проекта в том виде, в каком мы его выбрали. Это позволит сэкономить время и быстрее переформулировать постановку задачи так, чтобы проблема, о которой идет речь, перестала иметь отношение к делу или нашла бы решение. Скажем, против стихийного бедствия уж точно не попрешь …. Не стоит тут дублировать вещи, упомянутые среди факторов успеха.

ВПИСЫВАЕМ: ПРЕПЯТСТВИЯ №7: Плохая погода (т.к. мероприятие планируется на улице); нездоровое состояние участников (карантин); дезорганизация группы организаторов.

Теперь, если необходимо, дополним задачи и, наконец, учитывая ресурсы, факторы успеха, препятствия и всю остальную имеющуюся у нас информацию, перейдем к последнему полю «задания» . Планирование является самым главным. В нем по очереди берется каждый пункт задач и рассматриваются все необходимые шаги для их выполнения. Здесь же на выполнение каждого шага назначается время и человек, за него отвечающий.

ВПИСЫВАЕМ: ЗАДАНИЯ №8: (желательно, прописываем до мелочей) это пример, поэтому сильно не придирайтесь, пожалуйста…)

Ну что ж! Стрелка заполнена! А теперь оглянемся назад и посмотрим на полную картину.

Как правило, когда «продукт» готов, нам есть что откорректировать, исправить, добавить или удалить. Командное (или групповое) обсуждение в этом всегда помогает.

И ЕЩЕ ОДИН ПРИМЕР:

Мы хотим организовать школьную газету. Под цифрой один помечаем себе «Выпуск школьной газеты». А какой должна быть. Наше видение (2) - это четырехстраничная газета, отпечатанная на цветном принтере, которая выходит два раза в месяц тиражом 25 экземпляров.

Как вы думаете, какая у нас будет цель (3) ? Наверное, выпуск пилотного номера газеты. Переходим к задачам (4) . Что нужно сделать? Найти заинтересованных ребят. Собрать материал для пилотного выпуска. Набрать его на компьютере и сделать макет газеты. Распечатать на цветном принтере в количестве 25 экземпляров. Раздать (или продать?) читателям.

Что для этого у нас есть - какие ресурсы (5) имеются? Есть цветной принтер (это материально-технический ресурс). У одного из ребят папа работает в редакции газеты и готов помочь в выпуске первого номера (это человеческий ресурс). Мама одной из девочек выделяет 500 рублей для приобретения 5 пачек бумаги для издания газеты (это материальные ресурсы)

Но выпуск газеты не может быть осуществлен, если в принтере закончится картридж. Если журналисты будут писать неинтересные материалы. Если, выпуск газеты (по каким-то причинам) не будет одобрен администрацией школы. Всё это критические факторы успеха (6) . Следовательно, мы должны скорректировать задачи. К тем задачам, что уже написаны, ещедобавятся несколько: договориться о выпуске газеты с администрацией школы, решить вопрос с расходными материалами, провести обучение группы журналистов.

Какие препятствия (7) могут нас ждать. Газета может оказаться невзрачной. Газета может оказаться невостребованной. Еще раз корректируем задачи. Добавляем: придумать конкурсы для читателей газеты, пригласить в группу фотографов.

Ну а теперь дело за малым. Берем задачу - назначаем время исполнения и ответственного. И можем быть уверенными, что газета выйдет в назначенный срок и будет очень интересной для ее читателей.

Ну, вот собственно и все о "стрелке планирования" J

Всем удачной и творческой работы при составлении плана работы над проектом!

Если взглянуть на первые десятки главных международных рейтингов вроде A.T. Kearney, PwC, Mercer, EUI, то можно заметить, что у самых успешных городов есть мастер-план. Почему? Ответу в том числе на этот вопрос было посвящено исследование «Стратегический мастер-план», которое провело КБ «Стрелка» специально для Московского урбанистического форума в 2014 году. Strelka Mаgazine запускает серию материалов о том, какие градостроительные документы были и есть в Москве, как другие города и страны пользуются мастер-планом и почему пришло время его разработать и применять. В первом же материале можно узнать, что такое мастер-план, в чём его принципиальное отличие от генплана и как он может изменить Москву.

Что такое мастер-план?

Мастер-план — это документ стратегического пространственного планирования города. Такое планирование носит долгосрочный характер и фокусируется на ограниченном числе целей и задач. Разрабатывается стратегический мастер-план публичной властью, но при активном участии экспертов и горожан.

В России этот термин стал широко употребляться во многом благодаря голландскому урбанисту Кейсу Кристиансе. Стратегический мастер-план Перми, подготовленный его компанией KCAP Architects & Planners в 2010 году, получил широкий резонанс, однако назвать его успешным с точки зрения реализации, к сожалению, нельзя .

В Москве же есть генплан. Это не одно и то же?

Это совсем другой документ. Последний генплан разрабатывался в течение пяти лет закрытым сообществом экспертов и принимался за один день. Это 1 500-страничное издание, ориентированное на профессионалов, написанное крайне формальным языком. Сконцентрировано оно на регулировании вопросов землепользования и размещения в городе тех или иных объектов, горожанин рассматривается лишь как потребитель города.

Но самое главное, что после прочтения этого документа невозможно понять, каким видят город через десять лет составители генплана. Можно узнать, на каких продуктах нужно экономить или как класть асфальт, но совершенно не ясно, зачем все эти рекомендации и что за ними стоит.

И что может изменить очередной документ?

С одной стороны, это действительно всего лишь документ, эффективность которого зависит от тех, кто им пользуется. С другой — главное отличие мастер-плана от существующего в Москве генплана в том, что у мастер-плана есть концептуальная часть — стратегия, которая рисует то, каким будет город в перспективе. И это дарит ему ряд преимуществ.

Вовлеченные горожане

После принятия московского «Генплана-2025» участники публичных слушаний внесли 75 тысяч пожеланий и замечаний. Больше половины аудитории не понимала, о чём идёт речь. Среднее количество замечаний, которое обычно поступает после принятия мастер-плана, не превышает пяти тысяч. Такая разница в количестве недовольных объясняется просто: стратегический мастер-план нацелен на вовлечение горожан и в период обсуждения основных идей, и в период рассмотрения готового документа.

А для этого городские власти должны проводить социологические исследования, круглые столы, публиковать промежуточные материалы в прессе. Причём эта коммуникация должна быть беспрерывной, двусторонней, а также предусматривающей не только виртуальное, но и живое общение.

В ходе подготовки мастер-плана горожане из пассивных наблюдателей превращаются в партнёров городского правительства. Каждый житель ощущает свою причастность к созданию документа и понимает, что будущее города зависит от него.

Скоординированная власть

Более сорока департаментов занимаются управлением городом. Их поля ответственности довольно часто пересекаются, повторяются или противоречат друг другу. И деятельность каждого регламентирует своя программа городского планирования. Нет проблемы отсутствия регулирующих документов. Проблема скорее в другом — их слишком много.

Все они предусматривают важные шаги по созданию новых улиц и дорог, развитию метрополитена, благоустройству общественных пространств. Но действия департаментов московского правительства в рамках различных программ часто не согласованы между собой. Они рассчитаны на перспективу, как правило, не превышающую двух бюджетных циклов (6 лет), и опираются на решения и документы, носящие частный или узкоотраслевой характер.

Мастер-план же придаёт этой мозаике комплексность и наглядность. Деятельность каждого отдельного департамента нацелена на достижение одной цели, которую каждый осознаёт. Мастер-план показывает всем, а главное, самим чиновникам, что правительство города — не просто набор департаментов, а сплочённый центр принятия долгосрочных решений.

Быстрые победы

Любые стратегии городского развития, помимо всех перечисленных ранее плюсов, имеют один существенный недостаток — это, собственно, их долгосрочность. Генплан реализовывается почти незаметно, точнее, он скорее подразумевает схему «было — стало». Мастер-план же позволяет увидеть постепенные шаги.

Инвестиционная привлекательность

Финансовая напряжённость или финансовый подъём — городу всегда нужны инвестиции и дополнительный капитал. А любому инвестору всегда важно понимать, в какой город он вкладывается. Какие территории будут развиваться, какие сферы будут развиваться? Стоит ли вкладываться в очередной квартал Новой Москвы, если не понятно, появится ли там в ближайшее время метро или школа? И даже если на данный момент инвестор не видит «огромных технопарков» и больших , стратегический мастер-план может стать для него гарантом развития.

Политическая уверенность

Непосредственное участие мэра в создании мастер-плана меняет его имидж в глазах горожан. Это одна из главных особенностей мастер-плана, подчёркивающая его статус и значение для будущего города. Здесь мэр выступает не только инициатором создания документа, но и гарантом его реализации. А для избирателя на самом деле очень важно понимать, к какому будущему он придёт вместе с этими политиками или управленцами.

А как в Москве может быть применима эта идея?

Все города-лидеры, входящие в международные рейтинги, имеют двухуровневую систему. На верхнем уровне располагаются стратегии пространственного развития или мастер-планы для города в целом. На втором — документы землепользования, конкретизирующие действия на территориях меньшего размера. Часто между этими двумя этажами существует ещё и прослойка в виде отраслевых схем, затрагивающих вопросы развития транспорта, инженерной инфраструктуры, природных территорий.

Такая схема, в адаптированном виде, может применяться и в Москве. Город будет иметь долгосрочную стратегию, а также детализированные планы развития территорий в перспективе шести лет.

У города должен быть свой инструмент управления будущим. Как его создать? Каким образом применять? И нужен ли он Москве? Читайте в исследовании, подготовленном КБ «Стрелка» для IV Московского урбанистического форума. Приобрести его можно в книжном магазине на «Стрелке», Берсеневская набережная 14, 5А

Фотографии: Thinkstock.com
Иллюстрации: Юлия Аделова

Технология СТРЕЛКА ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Как это ни банально, начинать надо с названия проекта. Таким образом, мы поставим себе цель, а в будущем это поможет сориентироваться тем, кто не сможет не опоздать, и тебе самому, если на планирование уйдет больше одного захода. Возьмем для примера составление плана выпускного в твоей школе.
2. Находясь на следующей ступени, важно определить чего же мы собственно хотим, точнее, каким мы хотим видеть результат исполнения проекта, к планированию которого мы только приступаем – то есть, сформулировать видение. Надо во всех деталях описать, каким станет предмет планирования, после того, как план будет приведен в исполнение. Самая подходящая формулировка – это описание ситуации после осуществления проекта, скажем:
«Выпускной стал запоминающимся событием, настоящим праздником. Все прекрасно провели время и отдохнули».
3. Теперь, имея четко сформулированные видение и достоинства проекта, можно приступать к расписыванию целей предстоящей работы. На этом этапе важно определить ее общие направления. Цели не должны быть очень конкретными, их задача – описывать « конечные точки» нашего плана. Речи о конкретных подробностях выполнения пока не идет. Это делается для того, чтобы, думая об общем, ничего не упустить – как в оглавлении книги:
- организовать хорошее шоу
- обеспечить безопасность
- решить вопросы с музыкой
- хорошо поесть
- …
4. Теперь обговорив общие цели, самое время начать их конкретизировать. Поле «задачи» и предназначено для того, чтобы в нем конкретно расписать все составляющие каждого из пунктов предыдущего поля. Разница будет в том, что теперь от нас потребуется определить действия, необходимые для выполнения поставленных целей. Как ты понимаешь, количество идей растет, так что мы попробуем расписать лишь по несколько задач для первых двух целей.
К примеру, для организации шоу необходимо:
- составить подробный сценарий
- найти ведущих
- пригласить какую-нибудь знаменитость
- прикинуть бюджет
- …
5. А теперь на время прервем наметившееся развитие событий и задумаемся об обстановке, в которой нам придется работать. В первую очередь речь пойдет о наших ресурсах, то есть, о том, что уже есть в нашем распоряжении. Это исключительно важно, чтобы потом не делать лишнего. Например, если потребуется пойти зачем-либо к директору крупной фирмы, надо буде сначала договориться о встрече, основательно подготовиться к разговору и перепробовать массу различных уловок, чтобы добиться от него того, что вам нужно. Если же в вашей группе есть человек, который с этим директором на дружеской ноге, потребуется один звонок. Такой человек один из ваших ресурсов. В качестве ресурсов могут также выступать время, добровольные помощники, финансовые ресурсы и т.п. В нашем примере ими являются:
время
Петя – сын завуча
Маша знакома с солистом популярной группы
…
6. Пока не возвращаясь в центр стрелки, заметим, что некоторые аспекты проекта просто обязательно должны быть обеспечены. Выпишем их в поля «критические факторы успеха», чтобы потом всегда держать их на виду. Это вещи, без которых проект не сработает; то, что важно настолько же, насколько человеку – любой из его органов. Среди критических факторов успеха могут быть согласие властей, наличие некоторого минимума людей, денег и т.д. Вернувшись к задачам, мы должны будем учесть все упомянутое в этих полях. Например:
родительские деньги
координаторы - ответственные по основным направлениям
не менее месяца на подготовку
7. Рядом есть и поле «препятствия». Запишем в него то, что может стать препятствием для всего проекта в том виде, в каком мы его выбрали. Это позволит сэкономить время и быстрее переформулировать постановку задачи так, чтобы проблема, о которой идет речь, перестала иметь отношение к делу или нашла бы решение. Скажем, против стихийного бедствия уж точно не попрешь …. Не стоит тут дублировать вещи, упомянутые среди факторов успеха:
не желание директора разрешить проведение дискотеки
запрет на шампанское
…
8. Теперь, если необходимо, дополним задачи и, наконец, учитывая ресурсы, факторы успеха, препятствия и всю остальную имеющуюся у нас информацию, перейдем к последнему полю «задания». Оно является самым главным. В нем по очереди берется каждый пункт задач и рассматриваются все необходимые шаги для их выполнения. Здесь же на выполнение каждого шага назначается время и человек, за него отвечающий. Возьмем для примера «пригласить знаменитость»:
попросить у Маши телефон знаменитости / Вася 15 марта 18:00
позвонить знаменитости и предложить участие / Вася 15 марта 18:30
узнать ответ и обговорить финансовую сторону / Вася 15 марта 18:30
окончательно договориться и назначить последний звонок / Вася 20 марта
В примере не случайно один и тот же Вася отвечает за все шаги. Это связано с самой процедурой заполнения графы заданий. Она такова:
Поле «задания» представляет из себя ни что иное, как таблицу для детального планирования. Таблица включает в себя графы «что», «кто» и «когда». Ведущий проводит «мозговой штурм» того, что необходимо сделать, и записывает идеи в графу «что»; а люди, записавшиеся в таблицу, автоматически становятся ответственными за выполнение той или иной задачи, для каждой из которых они расписывают детальный порядок действий. Это означает, что каждый участник собрания должен подойти к стрелке и записаться в план.
Ну что ж! Стрелка заполнена! А теперь оглянемся назад и посмотрим на полную картину…

Что же получается? Во-первых, мы имеем набор элементарных заданий, которые по силам выполнить одному человеку из нашей команды. Каждый набор заданий ведет к выполнению какой-то одной задачи, потому что просто был из нее выведен. Реализация всех задач (уже обеспеченная) гарантирует выполнение поставленных целей. И, наконец, эти цели, набранные по сути дела из нашей казавшейся не реальной мечты, записанной как «видение», просто автоматически гарантируют ее исполнение.
Например, мы хотим организовать школьную газету. Под цифрой 1 помечаем себе «Выпуск школьной газеты». А какой должна быть. Наше видение (2) – это четырехстраничная газета, отпечатанная на цветном принтере, которая выходит два раза в месяц тиражом 25 экземпляров.
Как вы думаете, какая у нас будет цель (3)? Наверное, выпуск пилотного номера газеты. Переходим к задачам (4). Что нужно сделать? Найти заинтересованных ребят. Собрать материал для пилотного выпуска. Набрать его на компьютере и сделать макет газеты. Распечатать на цветном принтере в количестве 25 экземпляров. Раздать (или продать?) читателям.
Что для этого у нас есть – какие ресурсы (5) имеются? Есть цветной принтер (это материально-технический ресурс). У одного из ребят папа работает в редакции газеты и готов помочь в выпуске первого номера (это человеческий ресурс). Мама одной из девочек выделяет 500 рублей для приобретения 5 пачек бумаги для издания газеты (это материальные ресурсы)
Но выпуск газеты не может быть осуществлен, если в принтере закончится картридж. Если журналисты будут писать неинтересные материалы. Если, выпуск газеты (по каким-то причинам) не будет одобрен администрацией школы. Всё это критические факторы успеха (6). Следовательно, мы должны скорректировать задачи. К тем задачам, что уже написаны, добавятся еще несколько: договориться о выпуске газеты с администрацией школы, решить вопрос с расходными материалами, провести обучение группы журналистов.
Какие препятствия (7) могут нас ждать. Газета может оказаться невзрачной. Газета может оказаться невостребованной. Еще раз корректируем задачи. Добавляем: придумать конкурсы для читателей газеты, пригласить в группу фотографов.
Ну а теперь дело за малым. Берем задание (8) – назначаем время исполнения и ответственного. И можем быть уверенными, что газета выйдет в назначенный срок и будет очень интересной для ее читателей.

Управление проектами представляет собой симбиоз технологии и искусства решения в срок уникальной задачи в рамках выделенного на ее цели бюджета. Чтобы проект был сделан успешно, необходимо достигнуть понимания руководством компании и РМ, как он будет реализовываться, кем, когда и какие именно работы должны быть выполнены. План проекта рассматривается не как один документ, а как целый комплекс документированных решений, которые и отвечают на вышеуказанные вопросы. Представляю вашему вниманию обзорную статью, рассматривающую основы технологии планирования проекта.

Сущность проектного планирования

Планирование проекта предполагает множество взаимосвязанных итераций, итогом которых выступает единый сводный план. Под планом проекта мы будем далее понимать систему намечаемой деятельности, документально оформленной в результате составления. Эта система состоит из связанных особым образом параметров, обеспечивая которые, решается отдельная задача развития. Данные параметры формируются исходя из ряда функциональных зон проектной деятельности:

  • содержания;
  • сроков;
  • стоимости;
  • персонала;
  • поставок;
  • коммуникаций;
  • рисков и т.п.

План – это ключевой элемент системы управления проектами. Если РМ удалось составить детально проработанный комплекс плановых документов, то он вправе ожидать гарантированного получения требуемых результатов на выходе работ. Для этого сроки, ресурсы и другие аспекты должны быть хорошо спланированы. Пока план не разработан, невозможно знать, сколько средств и времени потребуется для выполнения уникальной задачи. Без плана менеджер практически лишен ориентиров соответствия работ целям проекта.

Надо понимать, что планирование не всегда дает в итоге положительные результаты, но отрицательные выводы способны принести не меньшую, а порой и большую пользу. В любом случае, эффективность вложения средств возрастает, а «распыления» заработанной прибыли не происходит. Проектное планирование закладывает основы продуктивной работы и решает следующие прикладные задачи.

  1. Уточнить, детализировать цели и результаты мероприятия.
  2. Определить состав и объем работ.
  3. Оценить сроки и бюджетную стоимость.
  4. Составить календарный план и бюджет основных фаз или всего проекта.
  5. Произвести уточненную оценку потребностей в ресурсах на каждой фазе или для всей задачи.
  6. Составить план ресурсного обеспечения.
  7. Выполнить оценку рисков и создать план реагирования на них.
  8. Разъяснить детали мероприятия заказчику.
  9. Согласовать план с основными участниками.
  10. Распределить ответственность за работы и задачи между участниками.
  11. Утвердить сводный план.
  12. Уточнить планы взаимодействия, процедуры управления планированием.

Место плана управления проектом на стадии его жизненного цикла. Источник: Руководство PMBOK 5

Место процессов планирования среди других процессов проектной реализации. Источник: Руководство PMBOK 5

Проектное планирование не может быть «подвешено в воздухе». Его предваряет инициация, а выходом данных процессов является собственно исполнение проекта. И мы осознаем ряд важных моментов о том, что планирование:

  • привязано к конкретной временной точке жизненного цикла уникальной задачи и к его значительному по протяженности периоду (смотреть схемы, показанные выше);
  • итерационно – не заканчивается после написания планов, требует регулярной актуализации вплоть до активной фазы закрытия;
  • комплексно – не ограничивается одним инструментом и включает ряд средств и соответствующих документов на выходе.

Укрупненный состав процессов планирования

План проекта отличается от плана управления проектом и соответствующих процессов планирования. Как мы уже определились, в широком смысле под планом мы понимаем заранее намеченную систему деятельности, для которой установлены порядок выполнения, последовательность и сроки работ. В узком смысле план – это документ, который отражает порядок предусмотренных действий и сроки выполнения. План управления проектом есть результат регламентированных процедур (процессов) планирования, в которых управляющее начало берут на себя регулярные, регламентами закрепленные процедуры создания планов как документов.

Определения основных понятий планирования от PMI. Источник: Руководство PMBOK 5

Планирование мероприятия включает в себя две группы процессов: процессы непосредственной разработки планов и вспомогательные процедуры. Результатом блока разработки является документ, именуемый сводным планом проекта. В его состав входят календарный план, бюджет мероприятия и ряд других документов. Состав и содержание работ, потребные ресурсы для их выполнения определяют последовательность, продолжительность и размер затрат на их производство.

Планирование возможных рисков (выявление, идентификация и оценка) и управление ими влияют не только на разработку календарного плана, но и на бюджетные потребности. Уточнение целей, определение границ уникальной задачи и структурирование команды и ответственности закладывают основы для полноценной работы по планированию проекта. Далее вашему вниманию предлагается модель связей основных процедур рассматриваемых процессов.

Модель процессов планирования в управлении проектом

Известно, что по стандарту PMI практически в каждом разделе Руководства PMBOK планированию выделяется целый блок. Исходя из представленной выше схемы, это вполне естественно. Наиболее целостно картину управления планированием и создания единого сводного плана демонстрирует раздел PMBOK «Управление интеграцией проекта». Ниже показан локальный блок диаграммы потоков данных разработки плана управления мероприятием.

Локальный блок диаграммы потоков данных разработки плана управления проектом

Представленный выше визуальный блок примечателен рядом обстоятельств. База знаний по управлению проектами, весь наработанный в этом направлении опыт, регламенты имеют существенное значение для успеха планирования. Это в той же мере касается стандартов, ПО, организационных структуры и культуры, методов управления, инфраструктуры и т.д. Устав является ключевым ориентиром для планирования. Данные процессы являются базисом для интеграции в сводный план и в качестве входов для разработки его итоговой версии предлагают:

  • планы управления параметрами проекта;
  • базовые планы по содержанию, по стоимости, а также расписание;
  • обновления плана.

Этапы разработки календарного плана

Как мы помним, управление проектом строится на «трех китах»: содержании работ, ограничениях и рисках. Если менеджер умеет хорошо работать с этими тремя параметрами, то для него нет нерешаемых задач. Рассмотрим разработку календарного плана с позиции названных трех позиций и разобьем этот процесс на этапы. Первый и второй этапы мы отнесем к содержанию работ.

  1. Этап определения и написания состава работ списком. Достаточно часто допускаются ошибки из-за того, что все работы сразу представить не получается. Для качественного определения состава операций полезно использовать основы метода последовательной декомпозиции работ.
  2. Этап определения исполнения проекта с точки зрения последовательности и длительности работ, которые зависят от технологии их выполнения. Для создания качественного результата данного этапа хорошо подходит уже названный метод последовательной декомпозиции задач и экспертная оценка продолжительности работ с использованием таких методов, как, например, метод мозгового штурма.
  3. Определение доступности ресурсов. В мероприятии используются разнообразные ресурсы: финансовые, материальные, трудовые, информационные и т.п. С позиции денежных ресурсов требуется увязать график работ с графиком финансирования. Вводится понятие дефицитных ресурсов: уникальных специалистов и мощностей. Это накладывает отпечаток на последовательность и продолжительность работ.
  4. Определение внешних ограничений. К этим ограничениям относятся сезонность, технологические процессы поставок оборудования, различные внешние события. Если взять во внимание пример особых пожеланий заказчика (по конкретным партнерам) или внешних событий (например, приуроченность завершения этапа к моменту национального праздника), то подобные события включают в мероприятие в виде вех.
  5. Этап создания плана реагирования на риски. Мы анализируем риски проекта и для основных угроз разрабатываем план реагирования. С учетом этого плана мы затем дорабатываем календарный план.

Третий и четвертый этапы относятся к позициям ограничений, пятый этап – к рискам. Две основы реагирования (активная и пассивная) определяют момент решения и включения его в проектный план. Активное реагирование подразумевает, что мы в календарный план включаем дополнительные работы, направленные на минимизацию рисков. Это может повлиять на сроки выполнения других работ.

Как пример мы можем рассмотреть проект вывода на рынок новой услуги. Допустим, выявлен риск ее невостребованности на рынке. Тогда для минимизации данного риска необходимо провести дополнительное исследование, и эту работу приходится включать в календарный план. Пассивное реагирование подразумевает формирование дополнительных финансовых резервов под выявленные риски. Этапы разработки календарного плана могут быть представлены также и в логической последовательности, представленной далее.

Логическая последовательность разработки календарного плана

Основные действия по планированию проекта

Для создания сводного плана менеджер проекта реализует серию планировочных итераций. В ходе выполнения процессов планирования формируются важные инструментальные и итоговые документы, которые в совокупности и составляют сводный план. Среди них:

  • иерархическая структура работ (ИСР);
  • сетевая диаграмма;
  • план управления качеством;
  • расписание проекта;
  • бюджет;
  • организационная диаграмма;
  • реестр рисков;
  • коммуникационный план;
  • сводный план проекта.

Визуальная модель процессов планирования проекта

Выше размещена модель процессов планирования проектной задачи. Полный состав процессов вы имеете возможность рассмотреть на схеме. Процессы планирования по методу «бассейновых дорожек» привязаны практически ко всем разделам управления проектами. Многие из указанных в модели процессов получат возможность быть представленными в отдельных статьях нашего сайта. В настоящем материале мы кратко акцентируем внимание на ключевых процедурах планирования.

  1. Процесс определения содержания выполняется с целью прояснения масштаба проекта, границ с описанием его продукта. Процесс начинается с уточнения целей мероприятия, его связи со стратегией компании, рассмотрения вариативных подходов к реализации. PM должен четко осознавать, какие работы выходят за рамки проекта и каковы требования к продукту.
  2. Процесс определения состава работ. Основы, заложенные в предыдущем процессе, получают развитие в полном комплексе необходимых операций для достижения успеха. Их структура и состав связаны с основной задачей проекта. ИСР является основным инструментом, применяемым PM для решения задачи настоящего процесса.
  3. Определение взаимосвязей работ. Логическая последовательность работ служит предметом и целью настоящего процесса. Наилучшим инструментом и результатом реализации процесса является сетевая модель (диаграмма, график), построенная и оптимизированная с применением метода PERT и CPM.
  4. Процесс оценки длительности работ. Прогнозирование продолжительности каждой работы, входящей в ИСР и сетевую модель, выполняется на основе разнообразных подходов. Основными методами служат способы оценки по аналогам, «снизу – вверх», от исполнителей, экспертная и параметрическая оценка.
  5. Процесс оценки потребностей в ресурсах. Целью процесса является определение потребного количества человеческих ресурсов, ресурсов машин и механизмов. Ресурсы разделяются на группы: возобновляемые, расходуемые и финансовые.
  6. Процедура разработки календарного плана. Процесс выполняется с целью определения расчетных сроков отдельных работ и проекта в целом. Важен вопрос детализации плана. Глубина его проработки должна быть достаточной для того, чтобы менеджер проекта мог контролировать ход работ и выполнение поставленных задач.
  7. Разработка сводного плана проекта. В нем происходит объединение всех результатов работы по планированию мероприятия в единый интеграционный документ проекта.

В настоящей статье мы познакомились с «максимальной комплектацией» процедур и документов, создающих проектный план. В реальной практике, особенно когда проект по масштабам является средним или небольшим, носит регулярный характер, избыточные усилия по планированию часто не требуются. В таких случаях можно ограничиться типовыми планировочными решениями и неполным составом документов. Вместе с тем, без базового документального комплекта в сводном плане вряд ли можно обойтись, и усилия, потраченные на его разработку, окупаются сторицей.

  1. 1. Стрелка планирования 1. Название проекта
  2. 2. Заполнение стрелки планирования 1. Начать надо с названия проекта. Таким образом, мы поставим себе цель, а потом это поможет сориентироваться тем, кто может опоздать. 2. На следующем этапе важно определить, чего же мы, собственно хотим, то есть сформулировать видение. Надо во всех деталях описать, каким станет предмет планирования после того, как план уже сработает. Самая подходящая формулировка – это описание ситуации после осуществления проекта. 3. Со временем возникнет потребность убеждать в необходимости этого проекта власти, спонсоров, школьную администрацию, так что теперь важно и для себя, и для других решить, что же делает проект таким ценным и достойным траты времени и сил. Проведите мозговой штурм тех положительных перемен, к которым он приведет. 4. Теперь, имея четко сформулированные видения и достоинства проекта, можно приступить к расписыванию целей предстоящей работы. 5. Поле "Задачи" предназначено для того, чтобы в нем конкретно расписать составляющие пункты предыдущего поля. 6. А теперь на время прервем наметившееся развитие событий и задумаемся об обстановке, в которой предстоит работать. В первую очередь, речь пойдет о наших ресурсах, то есть то, что есть в нашем распоряжении. 7. Пока не возвращаясь в центр, заметим, что некоторые аспекты проекта просто обязаны быть обеспечены. Выпишем их в поле "Критические факторы успеха", чтобы потом всегда держать их в виду. Это вещи, без которых проект не сработает, то, что важно настолько же, насколько человеку – любой из его органов. 8. Рядом есть и поле "Препятствия". Запишем в него то, что может стать препятствием для всего проекта. Это позволит сэкономить время и быстрее переформулировать постановку задачи так, чтобы проблема, о которой идет речь, перестала бы иметь отношение к делу или нашла бы решение. 9.Теперь перейдем к последнему полю "Задания". Оно же и самое главное. В нем по очереди берется каждый пункт задач, и рассматриваются все необходимые шаги для их выполнения. Здесь же на каждом шагу назначается время и человек, за него отвечающий.